В VII заседании Клуба приняли участие более 30 ИТ-директоров и руководителей энергетических служб ведущих металлургических предприятий страны, в том числе Объединенной металлургической компании, ММК, ЧТПЗ, Синарского трубного завода, ОЭМК и др. Официальная программа мероприятия была рассчитана на два рабочих дня.

В первый день, в рамках секции «Теория и практика внедрения BI-решений», ориентированной на ИТ-директоров, выступили представители компаний Microsoft, Oracle, OXS (ГК Оптима), МАЛАХИТ и ПРОГНОЗ, которые рассказали о своих программных решениях, методах и рекомендациях по реализации проектов в области бизнес-аналитики. Кроме того, в первый день заседания участникам были представлены решения компаний-партнеров Клуба, ориентированные на создание и поддержку ИТ-инфаструктуры — систем хранения данных, обеспечение информационной безопасности, системы бесперебойного питания и др.

Формат работы секции «Энергетика», также входившей в программу первого дня, позволил участникам не только прослушать ряд докладов, но и обсудить более десятка насущных вопросов в части ресурсообеспечения предприятий отрасли. Обсуждения были жаркими и продуктивными. Пленарная часть секции «Энергетика» VII заседания Клуба CIO металлургии практически полностью была подготовлена специалистами компании Энера Инжиниринг (ГК Оптима).

Во второй день заседания состоялся круглый стол по основной теме мероприятия — «Теория и практика внедрения BI-решений», — в котором приняли участие все приглашенные на заседание специалисты. В ходе обсуждения участники затронули широкий спектр вопросов: мотивы организации хранилищ данных и внедрения аналитических приложений на предприятиях, степень готовности бизнеса к появлению подобного рода решений, необходимый функционал, особенности выбора решений, взаимодействия с исполнителями BI-проектов, проблемы реализации проектов и другие не менее важные вопросы. В рамках данной статьи мы публикуем мнения участников круглого стола.

Н. Сарапулова

Начальник управления ИТ ЗАО «Объединенная металлургическая компания»

На мой взгляд, BI-системы появляются чаще всего на тех предприятиях, где уровень развития информатизации, и прежде всего ERP-систем, достаточно высок. Необходимость в данных системах возникает тогда, когда накапливается много связанной и достоверной информации, масса отчетов, а главное, специалисты, готовые формулировать задачи для автоматизации анализа.

Успех внедрения BI-системы может быть обеспечен только в том случае, если в ERP-системе и иных системах (на основе информации которых строится BI-система) существует бизнес-процесс контроля, который отвечал бы за достоверность информации на всех этапах ее сбора и обработки. Понять ошибки в результатах BI-системы, находясь наверху этой информационной пирамиды, будет гораздо сложнее.

Инициатива внедрения и развития BI-систем должна идти в первую очередь от руководителей, непосредственно осуществляющих управление предприятием, потому что именно они обладают тем уровнем знаний о целях управления, который необходим для формулирования задач. И самое главное, именно они будут использовать эту информацию для того, чтобы руководить предприятием. Все попытки создать качественную BI-систему без четко сформулированных целей обречены на провал. Если каждый выходит на проект со своей целью в голове, то ситуация будет напоминать известную басню Крылова про лебедя, рака и щуку.

Л. Перепелицына

Советник заместителя генерального директора по ИТ ОАО «Сибур — Минеральные удобрения»

Большинство неудач в области внедрения и использования BI-систем связано с ошибками в проектировании этих систем. Если в самом начале нельзя сформулировать требования к тем аналитическим данным, которые должны быть на выходе, то проект лучше вообще не начинать. Проект можно построить по итерационному принципу, начать с тех показателей, которые уже понятны, а потом наращивать обороты и захватывать все больше и больше исходных данных и формировать более глубокую аналитику. К примеру, финансы, продажи, закупки — самые устоявшиеся и формализованные бизнес-процессы, здесь легко организовать сбор данных и осуществить их контроллинг, и именно с них можно начать. Сейчас, к сожалению, очень мало руководителей, которые обладают нужным уровнем бизнес-знаний и могут внятно сформулировать то, какие данные им необходимы для повседневной работы. Большинство решений они принимают на интуитивном уровне и порой плохо представляют, как формализовать этот процесс и снизить риски, связанные с тем, на основе каких данных они будут принимать эти решения. Поэтому итерационный процесс хорош еще и тем, что позволяет развивать проект параллельно с ростом знаний топ-менеджмента, при этом не опережать их развитие и не отталкивать обилием непонятных кубов и графиков, а давать ровно столько, сколько они смогут взять.

В. Королев

Генеральный директор ЗАО «Малахит»

При правильно построенной ERP-системе наладить вывод отчетов в удобной форме — задача очень простая. К примеру, на нашем предприятии еще 15 лет назад был введен в документы такой реквизит как «код подразделения».

И когда мы приступили к внедрению системы бюджетирования, данный реквизит оказался исключительно востребованным.

Мы изначально исходили из принципа однократного ввода документа в систему, стараясь искоренить бумажный документооборот, и теперь информация в бумажной форме осталась только в бухгалтерии (из-за требований законодательства). Все остальные документы существуют в электронном виде, накапливаются годами, и с содержащейся в них информацией можно делать то, что невозможно было бы сделать с бумажными архивами — аналитику в каких угодно разрезах и представлениях. Поэтому основная проблема, связанная с BI-решениями, состоит в том, что существуют консультанты, которые хотят заработать деньги на очередном модном слове, продать некий продукт, что-то там настроить и подкрутить, совершенно не вникая ни в особенности предприятия, ни в принципы руководства и управления. Их задача — заработать легкие деньги. Это, конечно, понятно, но что делать с этим коробочным продуктом руководству предприятия? Поэтому BI-проекты вообще стоит инициировать только тогда, когда есть очень хорошая основа в виде реально внедренной и работающей ERP-системы.

Р. Искаков

Заместитель исполнительного директора ЗАО «Малахит»

Полностью согласен с мнением Л. Перепелицыной относительно итерационной концепции внедрения. Примером тому является наш проект, реализованный в Группе ЧТПЗ, где мы для дирекции продаж разработали решение, предоставляющее бизнес-аналитику всем участникам процесса сбыта готовой продукции. Данная функциональность в системе Группы ЧТПЗ была логично завершена с точки зрения учетной системы после успешного внедрения модуля CRM в 2006 г.

Однако есть одно большое но. Мы столкнулись с проблемой, касающейся востребованности этой информации, — она, в отличие от многих других отчетов, формируемых в BI-системах, была очень востребована, так как на ее основе начислялась зарплата и премии менеджерам по продажам. Другими словами, менеджер понимал, что чем больше будет цифр в определенной колонке, тем больше денег он получит в кассе в конце месяца. Эта информация напрямую связана с мотивацией персонала, поэтому мы подошли к проекту со всей возможной тщательностью. Любая ошибка в данных могла стоить человеку заработной платы, поэтому в процесс формирования этой аналитики были вовлечены сами менеджеры и их руководители. В итоге мы добились прозрачности, которая позволяет менеджеру по продажам видеть, как формируются его премии, дали ему инструмент и объяснили принцип — что он должен сделать для того, чтобы получить больше денег. Мы дали аналитику руководителям, на основе которой они могут принимать управленческие решения, к примеру, уволить нерадивых сотрудников и поощрить тех, кто хорошо работает. Наконец, мы дали самый верхний слой аналитики директору торгового дома, который может на ее основе строить прогноз продаж и выносить на совет директоров стратегические вопросы. И мне кажется, BI-система по определению должна быть именно таким востребованным инструментом, когда информация, предоставляемая ею, не просто лежит на столе руководителя, а активно используется.

А. Комаров

Начальник центра управления проектом BAAN ОАО «Северсталь-метиз»

Ситуация с внедрением BI-системы в нашей компании довольно уникальная. Северсталь-метиз развивался стремительно, и нам сразу же были нужны управленческие данные. Стандартные формы отчетов ERP-системы не всегда позволяют в полной мере удовлетворить запросы пользователей в части управленческих и оперативных отчетов, и получилось так, что ERP-система развивалась параллельно с BI. Более того, BI-система стала жизненно важной для успешного внедрения ERP-системы, так как прежде всего позволила аналитикам проще и быстрее преобразовывать первичные цифры в структурированный анализ. Эти две системы в процессе своего развития дополняли друг друга, и в результате получился тандем, который по-своему уникален и практически полностью удовлетворяет потребности пользователей. Я не вижу в таком параллельном внедрении ничего плохого, так как считаю, что такое сочетание позволяет наиболее эффективно реализовывать возможности обеих систем, получая в конечном счете именно тот результат, который ожидает топ-менеджмент. И поскольку основным заказчиком внедрения систем является топ-менеджмент, то на первый план выходит получение необходимой информации для принятия стратегических и управленческих решений. А уж как, с помощью каких инструментов будет организовано получение этой информации, вопрос немаловажный, но второстепенный. В нашей практике получалось и так, что BI-проект был причиной изменений ERP-системы, то есть возможность получения на выходе информации в удобной форме с помощью BI-системы требовала изменений той или иной функциональности самой ERP-системы. Хотелось бы отметить, что BI-системы — это все-таки инструменты, обладающие, как правило, большими возможностями по генерации отчетов разнообразных форм и представлений. Поэтому в силу доступности у пользователей появляется искушение сгенерировать как можно больше отчетов. Использование BI-систем должно в первую очередь основываться на четком понимании того, для каких целей нужны те или иные данные, а это уже вопрос самостоятельного проекта по систематизации, унификации и упрощению управленческой, финансовой, бухгалтерской и другой отчетности.

Д. Старостин

Заместитель директора практики управленческого и ИТ-консалтинга OXS ГК Оптима

В таких крупных проектах консультант необходим прежде всего как «инструмент», он обладает двумя важными качествами — имеет багаж знаний, которого чаще всего нет у заказчика, и позволяет сэкономить время. Бесспорно, лучше заказчика предприятие и его внутренние процессы не знает никто, с другой стороны, технические, методологические возможности различных решений могут отличаться. Миссия консультанта в этом случае состоит в том, чтобы предложить именно то решение, которое максимально подойдет предприятию, выбрав его исходя из опыта, накопленного в ходе работы с другими компаниями. Бывает, что занимаясь решением оперативных задач, заказчик может даже не знать, что где-то на соседнем предприятии подобные задачи уже решили и, возможно, гораздо эффективнее. Конечно, консультант не сделает за заказчика его работу, но решить определенный круг задач, сэкономить время и средства с помощью консультанта можно и нужно.

Наши клиенты часто спрашивают, как оценить эффективность проекта и контролировать его результаты, их соответствие тем целям, которые ставились перед началом работ. Обычно мы используем так называемый априорный и апостериорный анализ эффективности проекта. До старта проекта разрабатывается бизнес-кейс (технико-экономическое обоснование), в рамках которого еще до начала работ рассчитывается эффект, который должен дать проект, определяется объем затрат, период времени, за который вложения должны окупиться и за счет чего — снижение издержек, сокращение запасов МТЦ, скорость обработки заказов и т.д. Апостериорный анализ предполагает исследование показателей, которые компания достигла в результате эксплуатации внедренного решения. Таким образом, можно определить, удалось ли достичь запланированных значений или нет, а если нет, то почему. У многих наверняка возникнет вопрос: а зачем это нужно, что называется, по факту? Прежде всего, для того, чтобы понимать, как дальше развивать систему. Кроме того, в ходе реализации проекта на каждом его этапе необходимо отслеживать, продолжают ли получаемые результаты отвечать тем целям, которые были поставлены в момент запуска, соответствуют ли они задачам компании в целом? Если мы постоянно следим за ходом проекта и вносим в него разумные корректировки, то в результате получим то, на что нацеливались, в том числе и возврат инвестиций.

Клуб CIO металлургии, основанный сообществом ИТ-профессионалов отрасли при поддержке ГК Оптима функционирует четвертый год и объединяет сегодня более 40 специалистов, участвующих в развитии ИТ-пространства металлургической отрасли. «Клуб продолжает развиваться, его заседания становятся все интереснее с точки зрения существа и характера обсуждений, — отметил Е. Селиванов, председатель Клуба CIO металлургии. — Темы заседаний, при всем их разнообразии, мы выбираем с прицелом не только на рассмотрение, но, главное, на выработку консолидированного мнения по различным аспектам развития ИТ, стремясь тем самым внести свой вклад в развитие российской металлургии в целом. Пользуясь случаем, хочу поблагодарить всех членов и партнеров Клуба за активную работу, именно благодаря вам Клуб становится более известным, авторитетным и уважаемым».